Por Juan A. Vázquez, catedrático de Economía Aplicada de la Universidad de Oviedo.

El cambio es consustancial a la Universidad, pero ahora cobra nuevas dimensiones y perspectivas, perceptibles ya antes de la crisis del Covid-19 y acelerados e intensificados con ella, que comportan transformaciones sustanciales en prácticamente todos los ámbitos: en los soportes, los métodos, los contenidos de las enseñanzas, las estructuras, la organización, los modos de relación y hasta los paradigmas universitarios.

Ante eso, no cabe conducir los asuntos universitarios “mirando por el retrovisor” a viejas realidades y problemas, y lo que se requiere es mucha capacidad de renovación e innovación para adaptarse a las nuevas tendencias que se observan en el mundo de la educación superior. Hay, a mi modo de ver, cinco escenarios principales de transformación que se perfilan en el ámbito universitario global, a los que de forma sucinta me referiré a continuación.

 El primero de esos escenarios se sitúa del lado de una demanda educativa que se prevé que continuará creciendo y tendrá un mayor componente transnacional. Pero lo más significativo son los cambios en la composición de esa demanda, en tres direcciones principales.

Por un lado, en un cambiante esquema de cualificaciones, con reforzamiento de las relacionadas con la empleabilidad y las nuevas tecnologías y orientado hacia una mayor flexibilidad, diversidad y calidad de los programas, que obliga a revisar profundamente el “qué” y el “cómo” de las enseñanzas tradicionales, para adaptarse tanto a nuevos contenidos como a innovadores soportes y modos de organizarlas y ofrecerlas.

Por otro lado, en las formas de participar en la educación, que están experimentando igualmente transformaciones sustantivas respecto a los esquemas tradicionales, con cambios en la presencialidad y dedicación residencial y a tiempo completo, en la propia duración de los estudios, con extensión a una formación a lo largo de toda la vida, y con estudiantes que tomarán cursos en diversas instituciones y con diferentes modalidades y estrategias.

 Por lo demás, en la naturaleza de las credenciales, que podrían diluir la importancia de los títulos formales que otorgan las universidades, con la emergencia de patrones de titulaciones alternativos a los actuales, que tendrán más relevancia para más estudiantes en más partes del mundo. Los títulos universitarios corren el riesgo de perder importancia frente a programas y credenciales que tendrán para los empleadores un valor similar al de las certificaciones universitarias.

El segundo escenario se sitúa en el lado de la oferta, en los cambios de tamaño y la recomposición de esa oferta, junto con la emergencia de nuevos mercados. Lo más significativo de las transformaciones que se perfilan se puede condensar en los siguientes elementos fundamentales.

De una parte, en la aparición de más, nuevos y distintos proveedores (empresas, corporaciones, plataformas digitales y entidades diversas), que están rompiendo el tradicional monopolio universitario de la educación superior y podrían llegar incluso a amenazar su hegemonía, bajo el reclamo de mejorar su “función de utilidad” para el empleo.

A ese elemento se suma, de otra parte, la tendencia que apunta a una creciente movilidad de las enseñanzas, impulsada por formas de educación transnacional que, en vez de mover los estudiantes, llevan a “exportar” la educación, a través de programas internacionales y, muy especialmente, de la oferta “online”.

Y, como consecuencia de ello, cristaliza la tendencia hacia una internacionalización creciente de la oferta de enseñanzas y una expansión de la educación transnacional, con nuevos cauces para ser canalizada, como las ramas de campus internacionales (concebidos como “hubs” o bases educativas), la emergencia de universidades multinacionales y, en suma, una globalización universitaria que rompe con los antiguas concepciones de la movilidad y con los tradicionales esquemas de implantación y organizativos.

El tercero de los escenarios globales en el que se observan profundos cambios, es el de una mayor presión de la competencia universitaria. La competencia está abierta y guiada fundamentalmente por un mercado principal basado en la reputación y el prestigio universitario, asentada en una mayor diferenciación de las universidades y soportada por instrumentos como los “ranking”, convertidos en elementos de institucionalización de esa competición.

Esa competencia se está plasmando en todos los terrenos: en el reclutamiento de estudiantes, en la intensificación de la carrera por la excelencia y la captación del talento, en la investigación y sus resultados y, en fin, en la pugna por un prestigio que basa uno de sus componentes en el reforzamiento y homologación internacional de los sistemas de evaluación, acreditación y aseguramiento de la calidad.

El aumento de la competencia está conduciendo, además, a una progresiva diferenciación de las instituciones y a un sistema universitario que será cada vez más de “unidiversidad”, con procesos en marcha que conducirán a una “convergencia nominal” y, al mismo tiempo, a una verdadera y notoria “divergencia real” entre las universidades.

Esa misma dinámica genera simultáneamente estímulos a la necesidad de “cooperar para competir”, para desarrollar proyectos y procesos que muchas universidades no podrían abordar por sí solas, mediante la formación de alianzas estratégicas y de redes de colaboración para compartir capacidades complementarias y ofrecer programas integrados y conjuntos.

El cuarto de los escenarios es el que dibuja la irrupción del componente educativo “online”. La tecnología está conduciendo a cambios radicales en el mundo educativo. Los recursos docentes están en abierto en la red, la gente desea estudiar “a la carta”, dónde, cuándo y cómo quiere, las experiencias de aprendizaje ya están tan dentro como fuera de las aulas y eso comporta cambios de enorme alcance y trascendencia para la docencia, la investigación, la organización y los recursos.

 El desarrollo de las enseñanzas “online”, cuyo crecimiento no sé si amenaza con convertirse en “burbuja universitaria”, supone un hecho “disruptivo”, tanto porque alteran sustancialmente los modos tradicionales de provisión de la formación y los antiguos esquemas organizativos, como porque con ellas cambia el discurso de una educación superior que no se encuentra ya atada a una específica localización y cuya provisión se desacopla de restricciones relacionadas con el espacio y con el tiempo.

No cabe duda del enorme potencial y las indudables ventajas que ofrecen los instrumentos de las nuevas tecnologías, y particularmente el “big data” y la inteligencia artificial, para la modernización de las enseñanzas, especialmente en ámbitos tan decisivos como el desarrollo de programas de formación personalizados. Pero hay también riesgos que se relacionan con las desigualdades que podrían generarse, la amenaza de diferenciación entre una educación de élite restringida a selectos segmentos frente a una masificación de enseñanzas estandarizadas “online”, la privación a los estudiantes de las vivencias que las universidades ofrecen como lugares de interacción social, o el peligro de deterioro de las enseñanzas que podría suponer un crecimiento extensivo sin los adecuados instrumentos de control de la calidad y sin la específica adecuación de la normativa universitaria que se requiere.

Y el quinto de los nuevos escenarios universitarios, remite a las transformaciones de amplio alcance que se perfilan en el diseño y organización de las estructuras universitarias y en los modelos de funcionamiento y de negocio. Los nuevos esquemas organizativos parecen apuntar en varias direcciones. Los objetivos de eficiencia se imponen y harán necesario detallar planes, iniciativas, propuestas y acciones para medir y mejorar todos los rendimientos y resultados en docencia, investigación, calidad, transferencia e inserción laboral de los titulados. Las nuevas técnicas y modelos organizativos priman los de carácter más gerencial y llevan a la revisión de la actual configuración de los sistemas de gobierno universitarios. Los liderazgos y decisiones gerenciales se inclinan a ser cada vez más descentralizadas, al modo de las compañías de la nueva economía, compartiendo más flexibles y cambiantes tareas y posiciones y una estructura más ágil, “managerial” y adelgazada.

 Adicionalmente, se generan nuevas funciones y tareas de los profesores, se rompe con el modelo académico que desarrolla la trayectoria formativa completa en una misma institución y se abre una tendencia en la que el talento académico se mueve hacia modelos de enseñanza y universitarios más emprendedores.

Asimismo, se aprecian tendencias hacia una mayor participación de la financiación privada o soportada por los usuarios que, al tiempo que amenaza el carácter de la educación superior como bien público, obliga a las universidades a diversificar sus fuentes de financiación y a obtener mayores rendimientos de sus actividades y servicios. Quizá haya llegado el momento, además, de revisar los tradicionales modos de pensar y plantear la financiación, que no puede contemplarse y concebirse del mismo modo de siempre en esta era digital.

Este conjunto de profundas transformaciones comporta indudables riesgos, pero ofrece igualmente enormes posibilidades para las universidades que sean capaces de desarrollar las adecuadas estrategias de adaptación y renovación. Una vez más, podría decirse que la Universidad se encuentra ante una encrucijada, Pero una encrucijada es justamente lo contrario a un callejón sin salida y, por eso, la clave está en acertar con el camino.

(Publicado previamente en The Conversation el 23 julio 2020)

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